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Longe
de pretender esgotar o tema, ou perpetuar esta discussão, sinto necessidade em
acrescentar alguns aspectos que considero críticos quanto a esta matéria.
O nível de expectativas
quanto aos resultados a obter com a implementação de um “pacote” de software
devem fixar-se muito antes do processo de aquisição
do próprio software ter início.
Senão vejamos: uma organização
que opta por contratar consultores externos para elaborar um Caderno de Encargos
está, em grande medida, a pretender um resultado que julga não ser possível
atingir usando os seus próprios recursos.
A expectativa neste momento, é a de que os consultores,
cuja imagem é inquestionavelmente a de “especialistas na matéria” -
suportados ou não por redes internacionais de conhecimento -, irão produzir um
conjunto de requisitos ou especificações técnicas muito próximo das
realidades funcionais e de negócio da organização. Pensa-se que, desta forma,
se afasta o inconveniente que decorre do facto de a organização não ser
“especialista nesta matéria” e, obviamente, ter que se sujeitar a um sempre
desagradável confronto com conceitos, terminologias e práticas desconhecidas.
Mas estas são ténues esperanças que a organização irá sustentar por pouco
tempo.
Quantas vezes é que o conjunto de requisitos, resultante
de estudos morosos, incómodos e de elevado preço, está de acordo com as
expectativas da organização? Quem é que melhor conhece a organização, o seu
negócio, as suas necessidades e, muito em especial, a sua estratégia para os
anos vindouros?
A crença de que entidades externas conhecem mais do que
pessoas da própria organização pode conduzir a situações complicadas se
não existir uma equipa de trabalho conjunta e um acompanhamento constante do
decorrer dos trabalhos pela organização contratante. Pode ocorrer que o
Caderno de Encargos reflicta muito o conhecimento e a
experiência de quem o elaborou e, muito pouco o de quem o adjudicou.
A organização deve, em
primeiro lugar, definir as suas estratégias e objectivos, assim como as formas
de medir a sua prossecução, e só depois contratar entidades externas.
O diálogo com estas entidades também deve ser controlado uma vez que ninguém
conhece melhor a problemática da organização - e do seu negócio - do que ela
própria!
A organização não deve partir do pressuposto que as
entidades externas são subjugadoras: ela é que é o cliente e são os seus
problemas que têm que ser resolvidos.
O facto de se transportar para entidades externas a
complexidade e o risco pela selecção de um software
pode ser, desde logo, gerador de um nível de expectativas enganador. A organização
prepara-se para adquirir uma ferramenta de gestão, que vai introduzir alterações
de vulto no seu seio, e não deverá transferir para terceiros estes actos de
gestão estratégica, pois ao fazê-lo, poderá estar a criar uma expectativas
falsas quanto ao resultado final.
Esta mesmas expectativas irão acompanhar todo o processo
até ao momento, quantas vezes doloroso, em que a realidade é percebida. Afinal,
uma solução de importância capital para a organização - bem como para o seu
futuro - representou um gasto tão
brutal de recursos (humanos e materiais) para se obter um resultado vulgaríssimo
- que qualquer software barato é
capaz de proporcionar…
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