Revisitando "Gerir expectativas para ter sucesso na Implementação de Pacotes de Software de Gestão"

Longe de pretender esgotar o tema, ou perpetuar esta discussão, sinto necessidade em acrescentar alguns aspectos que considero críticos quanto a esta matéria.

O nível de expectativas quanto aos resultados a obter com a implementação de um “pacote” de software devem fixar-se muito antes do processo de aquisição do próprio software ter início.

Senão vejamos: uma organização que opta por contratar consultores externos para elaborar um Caderno de Encargos está, em grande medida, a pretender um resultado que julga não ser possível atingir usando os seus próprios recursos.

A expectativa neste momento, é a de que os consultores, cuja imagem é inquestionavelmente a de “especialistas na matéria” - suportados ou não por redes internacionais de conhecimento -, irão produzir um conjunto de requisitos ou especificações técnicas muito próximo das realidades funcionais e de negócio da organização. Pensa-se que, desta forma, se afasta o inconveniente que decorre do facto de a organização não ser “especialista nesta matéria” e, obviamente, ter que se sujeitar a um sempre desagradável confronto com conceitos, terminologias e práticas desconhecidas. Mas estas são ténues esperanças que a organização irá sustentar por pouco tempo.

Quantas vezes é que o conjunto de requisitos, resultante de estudos morosos, incómodos e de elevado preço, está de acordo com as expectativas da organização? Quem é que melhor conhece a organização, o seu negócio, as suas necessidades e, muito em especial, a sua estratégia para os anos vindouros?

A crença de que entidades externas conhecem mais do que pessoas da própria organização pode conduzir a situações complicadas se não existir uma equipa de trabalho conjunta e um acompanhamento constante do decorrer dos trabalhos pela organização contratante. Pode ocorrer que o Caderno de Encargos reflicta muito o conhecimento e a experiência de quem o elaborou e, muito pouco o de quem o adjudicou.

A organização deve, em primeiro lugar, definir as suas estratégias e objectivos, assim como as formas de medir a sua prossecução, e só depois contratar entidades externas. O diálogo com estas entidades também deve ser controlado uma vez que ninguém conhece melhor a problemática da organização - e do seu negócio - do que ela própria!

A organização não deve partir do pressuposto que as entidades externas são subjugadoras: ela é que é o cliente e são os seus problemas que têm que ser resolvidos.

O facto de se transportar para entidades externas a complexidade e o risco pela selecção de um software pode ser, desde logo, gerador de um nível de expectativas enganador. A organização prepara-se para adquirir uma ferramenta de gestão, que vai introduzir alterações de vulto no seu seio, e não deverá transferir para terceiros estes actos de gestão estratégica, pois ao fazê-lo, poderá estar a criar uma expectativas falsas quanto ao resultado final.

Esta mesmas expectativas irão acompanhar todo o processo até ao momento, quantas vezes doloroso, em que a realidade é percebida. Afinal, uma solução de importância capital para a organização - bem como para o seu futuro -  representou um gasto tão brutal de recursos (humanos e materiais) para se obter um resultado vulgaríssimo - que qualquer software barato é capaz de proporcionar…