Lisboa, 3 de Maio de 2001
Projectos “kamikaze”
No dia 25 de Abril deste ano a Selecção Nacional de
Futebol realizou um encontro “amigável” com a Selecção Campeã Europeia e
Mundial. Deste jogo (projecto) resultou um produto final perfeitamente negativo
para as nossas cores. Porquê?
Porque que é que em tantas ocasiões um conjunto de
jogadores (elementos) de valor assinalável, que se comparados um a um com
elementos do adversário nada ficam a perder, soçobram completamente enquanto
equipa?
·
Será que os elementos (pessoas) não são assim
tão bons?
·
Será porque a aplicação também não é a maior
(melhor)?
·
Será porque o processos de trabalho são
ineficientes, pouco organizados e cheios de actividades de pouco ou nulo valor
acrescentado?
·
Será porque a estratégia definida para o
encontro (dentro e fora do campo) se revelou inadequada?
É complicado dizer exactamente o que falhou, mas
inclino-me muito para atribuir a maior responsabilidade aos processos
utilizados e à estratégia prosseguida na gestão deste “projecto”. Colocar no
projecto uma equipa recheada de elementos novos, pouco experientes, pouco
“entrosados”, pouco sincronizados, e que ainda por cima se vê confrontada com
as deficiências estratégicas dos seus líderes, deu os resultados que (os que
gostam de futebol) puderam assistir. Este foi o resultado de um projecto
“rápido”, pouco preparado, e em que foi notório o deficiente “entrosamento” das
várias equipas de trabalho (gestão estratégica, gestão operacional e de
operação “no terreno”). Este foi mais um projecto “kamikaze” realizado por uma
equipa nacional perante um concorrente externo.
Na execução de muitos dos projectos de implementação de
Sistemas e Tecnologias de Informação nas empresas portuguesas continua-se,
hoje, a seguir estratégias que resultarão em erros fundamentais e com evidentes
impactos no seu negócio. Porque é que não se realiza uma preparação ponderada
de cada projecto? Porque que é que não se formam elementos antes do projecto se
iniciar? Porque é que não se estabelecem acordos de remuneração com base no
sucesso do projecto (PLA - Performance Level Agreements)? Porque é que se
insiste em “comprar” projectos ao mais baixo preço? Porque é que se insiste em
não envolver recursos próprios nos projectos, sabendo-se que o rácio de 1 para
2 ou 3 (dependendo do projecto) entre consultores externos e recursos da casa é
imprescindível ao seu sucesso? Porque é que se tentam eliminar quase
completamente os investimentos em manutenção e “upgrade” do software? Porque é
que não se aproveita um projecto para equacionar os processos de negócio?
Porque é que a administração continua a manter-se afastada da implementação dos
projectos, sabendo-se que um novo sistema de informação afecta, directamente e
em alto grau, o posicionamento competitivo da empresa? Porque é que as empresas
portuguesas se comportam muitas vezes como “kamikazes” na abordagem a projectos
de Sistemas de Informação?
Hoje, mais do que nunca, as empresas portuguesas
encontram-se numa situação de concorrência acrescida. A eficiência empresarial passou
a estar totalmente dependente do seu Sistema de Informação, que é agora um
Sistema de Negócio. É através deste que a empresa interage com o seu ecosistema
(fornecedores, clientes, concorrentes, empregados, accionistas, estado), que
efectiva muitas das suas transacções e que cria novos produtos e serviços. É
fundamental que cada empresa esteja sempre disponível para encarar novas
evoluções no seu Sistema de Negócio, porque se não o fizer outras o farão.
A estruturação dinâmica de um Sistema de Negócio não é uma
tarefa fácil, nem estará nunca completa, mas deverá permitir que uma empresa
reaja rápida e eficientemente a alterações no seu ecosistema. Nenhuma empresa
se poderá dar ao luxo de encarar a implementação de um Sistema de Negócio
evolutivo e dinâmico só através da implementação do “package” X ou Y, que lhe
vai resolver o problema do Euro, ou que lhe resolveu o problema do ano 2000. A
implementação de um Sistema de Negócio exige a introdução de uma mentalidade do
tipo “pensar sistema”. Pensar e actuar, não só no curto prazo para “ganhar o
próximo jogo” (com os resultados evidentes), mas também a médio e longo prazos.
Dinamizar o futuro é difícil, exige a montagem de uma nova
organização, a coragem para eliminar processos sem valor acrescentado, a “reciclagem”
contínua dos recursos humanos, a procura das melhores práticas e a supressão
das tendências “kamikaze”.
Há pouco mais de 30 anos o mundo futebolístico era
incipiente em França, hoje são Campeões do Mundo e se restasse alguma dúvida
sobre a sua superioridade ficam registados os 4-0 com que “despacharam” uma
“empresa” pretensiosa, sem estratégia, sem modelo de “negócio” e que apesar dos
óptimos recursos insiste em querer fazer deles autênticos “kamikaze”.
Até breve,
José Pedro Gonçalves
Aspetus
