Projectos "kamikaze"

Lisboa, 3 de Maio de 2001

Projectos “kamikaze”

No dia 25 de Abril deste ano a Selecção Nacional de Futebol realizou um encontro “amigável” com a Selecção Campeã Europeia e Mundial. Deste jogo (projecto) resultou um produto final perfeitamente negativo para as nossas cores. Porquê?

Porque que é que em tantas ocasiões um conjunto de jogadores (elementos) de valor assinalável, que se comparados um a um com elementos do adversário nada ficam a perder, soçobram completamente enquanto equipa?

·          Será que os elementos (pessoas) não são assim tão bons?

·          Será porque a aplicação também não é a maior (melhor)?

·          Será porque o processos de trabalho são ineficientes, pouco organizados e cheios de actividades de pouco ou nulo valor acrescentado?

·          Será porque a estratégia definida para o encontro (dentro e fora do campo) se revelou inadequada?

É complicado dizer exactamente o que falhou, mas inclino-me muito para atribuir a maior responsabilidade aos processos utilizados e à estratégia prosseguida na gestão deste “projecto”. Colocar no projecto uma equipa recheada de elementos novos, pouco experientes, pouco “entrosados”, pouco sincronizados, e que ainda por cima se vê confrontada com as deficiências estratégicas dos seus líderes, deu os resultados que (os que gostam de futebol) puderam assistir. Este foi o resultado de um projecto “rápido”, pouco preparado, e em que foi notório o deficiente “entrosamento” das várias equipas de trabalho (gestão estratégica, gestão operacional e de operação “no terreno”). Este foi mais um projecto “kamikaze” realizado por uma equipa nacional perante um concorrente externo.

Na execução de muitos dos projectos de implementação de Sistemas e Tecnologias de Informação nas empresas portuguesas continua-se, hoje, a seguir estratégias que resultarão em erros fundamentais e com evidentes impactos no seu negócio. Porque é que não se realiza uma preparação ponderada de cada projecto? Porque que é que não se formam elementos antes do projecto se iniciar? Porque é que não se estabelecem acordos de remuneração com base no sucesso do projecto (PLA - Performance Level Agreements)? Porque é que se insiste em “comprar” projectos ao mais baixo preço? Porque é que se insiste em não envolver recursos próprios nos projectos, sabendo-se que o rácio de 1 para 2 ou 3 (dependendo do projecto) entre consultores externos e recursos da casa é imprescindível ao seu sucesso? Porque é que se tentam eliminar quase completamente os investimentos em manutenção e “upgrade” do software? Porque é que não se aproveita um projecto para equacionar os processos de negócio? Porque é que a administração continua a manter-se afastada da implementação dos projectos, sabendo-se que um novo sistema de informação afecta, directamente e em alto grau, o posicionamento competitivo da empresa? Porque é que as empresas portuguesas se comportam muitas vezes como “kamikazes” na abordagem a projectos de Sistemas de Informação?

Hoje, mais do que nunca, as empresas portuguesas encontram-se numa situação de concorrência acrescida. A eficiência empresarial passou a estar totalmente dependente do seu Sistema de Informação, que é agora um Sistema de Negócio. É através deste que a empresa interage com o seu ecosistema (fornecedores, clientes, concorrentes, empregados, accionistas, estado), que efectiva muitas das suas transacções e que cria novos produtos e serviços. É fundamental que cada empresa esteja sempre disponível para encarar novas evoluções no seu Sistema de Negócio, porque se não o fizer outras o farão.

A estruturação dinâmica de um Sistema de Negócio não é uma tarefa fácil, nem estará nunca completa, mas deverá permitir que uma empresa reaja rápida e eficientemente a alterações no seu ecosistema. Nenhuma empresa se poderá dar ao luxo de encarar a implementação de um Sistema de Negócio evolutivo e dinâmico só através da implementação do “package” X ou Y, que lhe vai resolver o problema do Euro, ou que lhe resolveu o problema do ano 2000. A implementação de um Sistema de Negócio exige a introdução de uma mentalidade do tipo “pensar sistema”. Pensar e actuar, não só no curto prazo para “ganhar o próximo jogo” (com os resultados evidentes), mas também a médio e longo prazos.

Dinamizar o futuro é difícil, exige a montagem de uma nova organização, a coragem para eliminar processos sem valor acrescentado, a “reciclagem” contínua dos recursos humanos, a procura das melhores práticas e a supressão das tendências “kamikaze”.

Há pouco mais de 30 anos o mundo futebolístico era incipiente em França, hoje são Campeões do Mundo e se restasse alguma dúvida sobre a sua superioridade ficam registados os 4-0 com que “despacharam” uma “empresa” pretensiosa, sem estratégia, sem modelo de “negócio” e que apesar dos óptimos recursos insiste em querer fazer deles autênticos “kamikaze”.

Até breve,

José Pedro Gonçalves

Aspetus

  

 

 

ContactarOutros artigos deste Autor